tag:blogger.com,1999:blog-65793299660260507282024-03-14T01:45:22.319-03:00Liderazgo y Gestión de PersonasJorge Monsalves S.http://www.blogger.com/profile/03439014611713607756noreply@blogger.comBlogger9125tag:blogger.com,1999:blog-6579329966026050728.post-52546129801050270702017-08-23T22:21:00.000-03:002017-08-23T22:21:21.926-03:00La Propuesta de Valor de Recursos Humanos. Recordando el Modelo Estratégico de Dave Ulrich<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">El modelo de Propuesta de Valor de Ulrich y Brockbank,
enfatiza que Recursos Humanos es exitoso cuando crea valor al conectarse con
los requerimientos de cinco elementos, los cuales se describen a continuación:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="line-height: 150%; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<!--[if !supportLists]--><b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-fareast-font-family: Arial;">1.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></b><!--[endif]--><b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">Conocer
las Realidades Externas del Negocio:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoListParagraph" style="line-height: 150%; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 36.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">Toda
firma opera en un contexto de realidades externas al negocio. Estas realidades
externas que generalmente tienen grandes influencias en los clientes y en los
dueños o accionistas, son las transformaciones radicales que estamos viviendo a
nivel tecnológico; económico y regulatorio, así como los grandes cambios en lo
demográfico, todo esto en un contexto de creciente globalización.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 36.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">Es
así como los departamentos de Recursos Humanos no están sólo simplemente
tratando de mejorar lo que ellos siempre han hecho, sino que también están
transformándose a través de recrear y reinventar las directrices de la función
de Recursos Humanos, alineándolas más con las necesidades del negocio que con
las propias necesidades de su área funcional. La gran motivación que impulsa
esta trasformación es el deseo de convertirse en una función más estratégica y
alinear Recursos Humanos con los objetivos estratégicos de la organización. En
este sentido, los líderes de Recursos Humanos deben probar que merecen sentarse
en la mesa de toma de decisiones. Y un elemento clave para lograr esta
validación es que los líderes de Recursos Humanos deben asegurar que realmente
entienden el negocio, siendo capaces de integrar los elementos asociados a las
personas con los componentes corporativos del negocio.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="line-height: 150%; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<!--[if !supportLists]--><b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-fareast-font-family: Arial;">2.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></b><!--[endif]--><b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">Servir
a los Stakeholders Internos y Externos:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoListParagraph" style="line-height: 150%; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 36.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">El
valor es definido por el receptor del trabajo de Recursos Humanos –
accionistas, clientes, gerentes y empleados – más que por quien lo entrega. Recursos
Humanos es exitoso cuando sus stakeholders perciben que este produce valor o
que es efectivo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 36.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">La
efectividad describe la relación entre talento y desempeño organizacional con
el portfolio de políticas y prácticas que crean y soportan ese desempeño. En
este sentido, la efectividad no es medida por los inputs sino por los
resultados o entregables.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">En
el caso de los accionistas, el entregable o resultado esperado es la capacidad
de Recursos Humanos para facilitar la generación de activos intangibles en la
organización. Mientras que para los gerentes lo vital, desde Recursos Humanos,
es apoyar el desarrollo de capacidades estratégicas que faciliten la consecución
de sus objetivos de negocio. Por su parte, para los empleados el entregable
esperado desde Recursos Humanos es una propuesta de valor que incremente su
compromiso y sus competencias. Esto último, a su vez, facilita el poder
transformar las necesidades de los clientes en comportamientos de los empleados
que permitan satisfacer dichas necesidades, generándose un círculo virtuoso que
apalanca la efectividad y el rendimiento organizacional.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraph" style="line-height: 150%; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<!--[if !supportLists]--><b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-fareast-font-family: Arial;">3.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></b><!--[endif]--><b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">Generar
las Prácticas de Recursos Humanos:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoListParagraph" style="line-height: 150%; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">Las
personas y el desempeño gerencial han sido los ámbitos de gestión tradicionales
de Recursos Humanos. Sin embargo, los profesionales de esta área deben también prestar
atención a dos aspectos adicionales: el flujo de información en la organización
y el flujo del trabajo. Estas áreas de actividad emergentes de Recursos Humanos
tienen un gran impacto en el lado humano del negocio y agregan valor a los
stakeholders claves.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"> El éxito de Recursos Humanos se relaciona con
su capacidad de facilitar el éxito en la gestión de la fuerza de trabajo. En
consecuencia, el éxito de la función de Recursos Humanos debe ser medido en
base al impacto de Recursos Humanos en el éxito y logros de la fuerza de
trabajo a través de la implementación de prácticas efectivas de gestión de
personas. Por lo tanto, para mejorar la efectividad de Recursos Humanos y que
esta función genere un impacto mayor, sus profesionales deben entender como
agregar valor a la organización a través de ayudar a los gerentes de línea a
alinear los recursos humanos y sus prácticas con las necesidades del negocio.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="line-height: 150%; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<!--[if !supportLists]--><b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-fareast-font-family: Arial;">4.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></b><!--[endif]--><b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">Construir
los Recursos de Recursos Humanos:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoListParagraph" style="line-height: 150%; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<b><span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">Los
líderes efectivos de Recursos Humanos alinean sus departamentos con la
organización en la cual están insertos y hacen calzar sus recursos con los
requerimientos del negocio. En su máximo nivel, Recursos Humanos debe facilitar
que toda la compañía sea más que la simple suma de sus partes e implementar
prácticas que den soporte a las estrategias corporativas, crear valor
compartido y moldear la imagen de la organización.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-CL;">El rol de business partner estratégico requiere no
sólo un cambio en el estado mental por parte de los profesionales de Recursos
Humanos, si no, y aún más importante, un cambio en su comportamiento.
Entendiendo su nuevo rol y los comportamientos asociados a este, los
profesionales de Recursos Humanos estarán mejor equipados para asociarse con la
línea de negocios y los ejecutivos, transformándose realmente en un business
partner estratégico.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-CL;"><br /></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="line-height: 150%; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<!--[if !supportLists]--><b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-CL; mso-fareast-font-family: Arial;">5.<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-numeric: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></b><!--[endif]--><b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-CL;">Asegurar el Profesionalismo de Recursos Humanos:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoListParagraph" style="line-height: 150%; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<b><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-CL;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-CL;">Los profesionales de Recursos Humanos son personas
abocadas a gestionar y asegurar que la relación empleador – empleado sea una de
valor recíproco. Además de preocuparse de los empleados hoy, ellos construyen
la futura fuerza de trabajo como desarrolladores del capital humano. No sólo
son expertos funcionales, sino también responsables de diseñar y facilitar
prácticas de Recursos Humanos que aseguren la habilidad individual y permitan
crear capacidades organizacionales. Como socios estratégicos, ayudan a los
gerentes de línea en todos los niveles a alcanzar sus metas. Y, para integrar
todo esto, los profesionales de Recursos Humanos deben ser líderes genuinos y
creíbles, tanto en su propia área como fuera de ella. Para lograr esto, deben
demostrar habilidades y conocimientos en gestión de cambio, planificación
estratégica de recursos humanos, gestión del talento, fusiones y adquisiciones,
integraciones y racionalizaciones, así como en el desarrollo de equipos
globales y diversidad estratégica.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%; mso-ansi-language: ES-CL;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">Por otra parte, de acuerdo a
lo planteado por Ulrich y Brockbank, es importante considerar que el
modelo de Business Partner no es exclusivo de Recursos Humanos, todas las
funciones de staff están intentando encontrar la manera de entregar más valor
al negocio. Esto pues si no son capases de aportar valor de manera sostenible,
se les dará el mandato de cambiar o enfrentar su eliminación o externalización.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;">No se debe olvidar que la
intención final del modelo de Business Partner es ayudar a los profesionales de Recursos
Humanos a integrarse en los procesos de negocio y alinear su trabajo diario con
los resultados del negocio. Esto significa el enfocarse más en sus entregables
y en los resultados que en las actividades de Recursos Humanos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-ORDAOZvjO-Q/WZ4p5HUhoUI/AAAAAAAAAQk/EiiGmaqXUNAJcBhS3RekwkzUULpq1YWigCLcBGAs/s1600/Recursos-humanos.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="552" data-original-width="980" height="360" src="https://3.bp.blogspot.com/-ORDAOZvjO-Q/WZ4p5HUhoUI/AAAAAAAAAQk/EiiGmaqXUNAJcBhS3RekwkzUULpq1YWigCLcBGAs/s640/Recursos-humanos.jpg" width="640" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: 42.55pt; text-justify: inter-ideograph;">
<span lang="ES" style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
Jorge Monsalves S.http://www.blogger.com/profile/03439014611713607756noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-6579329966026050728.post-77034060033241877282017-08-17T23:59:00.000-03:002017-08-18T00:04:22.264-03:00Liderazgo Transformacional. Teorías e investigaciones a la base.<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: 15.05pt; margin-bottom: 7.55pt; margin-left: 0cm; margin-right: 0cm; margin-top: 7.55pt;">
<b><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">LIDERAZGO</span></b><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: 15.05pt; margin-bottom: 7.55pt; margin-left: 0cm; margin-right: 0cm; margin-top: 7.55pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Consideradas las organizaciones, en
sus distintas manifestaciones, como un ámbito de interacción social en el que
se genera un espacio de permanente influencia entre sus miembros, resulta
relevante distinguir y considerar aspectos del liderazgo capaces de explicar,
en alguna medida, la motivación de unos equipos de trabajo con respecto de
otros. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Nos parece que determinar si el
liderazgo transformacional influye en la motivación de sus seguidores, y
específicamente en que procesos de la motivación, colabora en el avance del
conocimiento de ambos fenómenos; facilita nuevas herramientas y/o
orientaciones, a nivel empírico, para que tanto las personas, equipos de
trabajo y/o organizaciones enfrenten situaciones que les permitan obtener
ventajas competitivas con respecto de otras. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: .9pt; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Bass (1985, 1997,
1999) en sus investigaciones sobre el liderazgo transformacional, expone como
el líder ejerce una fuerte influencia sobre la responsabilidad y desempeño de
sus seguidores al punto de llegar a reemplazarse el interés personal por el del
grupo o del equipo de trabajo al que pertenecen. Al entrevistar en <st1:metricconverter productid="1980 a" w:st="on">1980 a</st1:metricconverter> 70 ejecutivos seniors
de empresas Sud-africanas y preguntarles sobre la conducta y experiencia con
líderes transformacionales que señalaron haber conocidos, afirmaron que:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-right: .9pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 36.0pt; margin-right: 36.9pt; margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">“…siempre
intentaron satisfacer las expectativas del líder y darle, a este líder
transformacional, todo el apoyo por ellos requerido. (….) El líder
transformacional proveyó un modelo de integridad y justicia con las personas y
también un claro y alto estándar de desempeño. (…) El líder animó a los
seguidores con consejos, ayudó apoyó, reconoció, y dio apertura. (…) El líder
transformacional dio a los seguidores un sentido de confianza en su intelecto y
fue un buen hombro para ser escuchado. (…) El líder transformacional también
dio autonomía a los seguidores y animó su auto desarrollo. El líder
transformacional siempre estuvo dispuesto a compartir su mayor conocimiento y
expertise con sus seguidores. (Bass,1985, pp. 29, 30)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 36.0pt; margin-right: 36.9pt; margin-top: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">La línea de investigación abierta por
Burns (1978) y profundizada por Bass (1985) nos alienta a investigar tanto de
manera empírica como cualitativamente los grados de influencia del liderazgo
transformacional sobre procesos específicos de la motivación, que Quijano y Navarro
(1998) recogen en su trabajo. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<b><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">EL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Según Kotter (1990) la gerencia se
ocupa de administrar la complejidad al intentar imponer orden y congruencia,
planeando de manera formal, diseñando estructuras organizacionales rígidas y
comparando los resultados con los planes. La gerencia implanta la visión y las
estrategias dadas por los líderes. Por su parte, el líder se caracteriza por
actuar en razón de una visión de futuro, convocando y comunicando a los
empleados; inspirándoles a superar obstáculos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Esta distinción y definición entre
gerencia y liderazgo, se ha asentado desde fines de los años 70 en que James
Burns (1978) publicó su trabajo sobre liderazgo transaccional y
transformacional, en que propone un nuevo paradigma de investigación del
liderazgo. Burns plantea que el concepto de liderazgo transaccional que recoge
la herencia de anteriores líneas de investigación y define a este liderazgo
como la guía o motivación de los seguidores en la dirección de las metas
establecidas aclarando y especificando roles y tareas, aproximando a los
seguidores con el objetivo de intercambiar una cosa por otra. A su vez los
líderes transformacionales son capaces de inspirar a sus seguidores para que
trasciendan sus intereses personales por el bien de la organización llegando a
tener un profundo y extraordinario efecto de transformación en ellos. Este tipo
de liderazgo se construye en base del liderazgo transaccional y es mucho más
que carisma puesto que tratará de infundir en sus seguidores la capacidad de
cuestionar no sólo las opiniones establecidas. Para Burns estos tipos de
liderazgo se dan en un continuum en donde uno antecede a otro, dando a
entender, que no necesariamente ambos liderazgos se dan de manera simultánea.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Bass (1985) profundiza en el trabajo
de Burns y plantea que no necesariamente el liderazgo transformacional y el
liderazgo transaccional se representen en extremos opuestos dentro de un
continuum. Estos son conceptos independientes y no necesariamente excluyentes,
argumentando que los mejores líderes son ambos Transformacional y
Transaccional. Siguiendo esta línea de análisis
Kunter y Lewis (1987) plantean que la diferencia entre ambos liderazgos
se basa en los términos que se ofrecen entre líderes y seguidores. Líderes
transformacionales ofrecen un propósito que trasciende las metas de corto plazo
y se focaliza en necesidades intrínsecas de alto orden. Los líderes
transaccionales, en contraste, se focalizan sobre el propio intercambio de
recursos, da a los seguidores algunas cosas que ellos desean en intercambio por
algunas cosas que el líder desea.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Más tarde Bass y Avolio (1994) en su
intento por avanzar en el conocimiento del liderazgo desde el paradigma
transformacional distinguieron cuatro comportamientos que colaboran no sólo a
identificarle, sino que ha permitido establecer como el liderazgo
transformacional logra un mejor desempeño tanto a nivel individual, grupal y
organizacional. Las distinciones en cuestión son:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">El
carisma o influencia idealizada entendido esta característica como la
capacidad del líder de dar una visión y un sentido de misión, capaz de
infundir orgullo y ganarse el respeto y confianza de sus seguidores. <o:p></o:p></span></li>
</ul>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">La
inspiración entendida como la capacidad del líder de comunicar esperanzas
elevadas, de usar símbolos para concentrar los esfuerzos, expresar sus
propósitos importantes en términos sencillos.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">El
estímulo intelectual entendido como la capacidad del líder de promover la
inteligencia, la racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="line-height: 150%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">El
interés personalizado entendido como la capacidad de prestar atención
personal, dedicando y tratando individualmente a cada empleado, a quien
dirigen y aconsejan.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">En definitiva el enfoque de liderazgo
transaccional y transformacional inaugurado por Burns (1978) y Bass (1985) y
posteriores seminarios y debates sobre el tema en la década del 80 han tenido
un fuerte impacto en la investigación científica desde la década del 90 hasta
nuestros días. Una investigación de palabras claves en materiales publicados
entre <st1:metricconverter productid="1990 a" w:st="on">1990 a</st1:metricconverter>
2003 en la base de datos Psycoinfo reveló que se han realizado más estudios
sobre liderazgo transformacional o carismático que sobre todas las otras
teorías de liderazgo. Siendo la mayoría realizada en Estados Unidos, aunque un
creciente apoyo se ha ido dando en
estudios internacionales (Bass, 2003).<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Entre los trabajos de la última década
Burke & Borucki (1994) consideran que si bien el desempeño puede ser
influenciado por muchos factores de análisis, resulta necesario focalizar en
como los individuos pueden ser preparados por el líder, el grupo o la
organización. La aplicación de los cuatro componentes del liderazgo
transformacional contribuyen a que los seguidores tiendan a mejorar su
desempeño, desde motivaciones que trascienden la mirada individual y el corto
plazo. El componente carismático o influencia idealizada contribuye a proveer a
los seguidores de modelos con los cuales mejorar el desempeño. La inspiración
de motivación, por su parte, colabora a estimular la necesidad por el crecimiento y ofrecer una dirección a
través de una visión de un mejor estado de futuro. La estimulación intelectual
puede proveer nuevas maneras en la búsqueda por mejorar las capacidades de toma
de decisiones. Por último, y no por ello menos importante, la consideración
individualizada, orienta de manera estrecha el proceso de aprendizaje y avance
retroalimentando a cada seguidor, en su acción de manera periódica, acompaña en
el desarrollo y estímulo, a modo de mentor, en los desafíos asumidos por cada
seguidor. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<br /></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: 150%; margin-bottom: 7.55pt; margin-left: 0cm; margin-right: 0cm; margin-top: 7.55pt; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Por otra parte resulta
necesario considerar y estudiar como el líder puede ayudar a influenciar a los
individuos a renunciar a su auto-interés (que es el foco de la consideración
individualizada) en favor de tener una mayor preocupación por las necesidades y
expectación de los otros miembros de su grupo y en último caso de la
organización. Un principio central de la teoría del liderazgo transformacional
es que los líderes son capaces de distinguir individuos dentro de los grupos
que logran trascender colectivamente su auto-interés por el bien del grupo. El
líder transformacional puede convertir a los seguidores en discípulos y
motivarles a desarrollarse ellos mismos a más altos niveles. La consideración
individual del líder tratará a cada miembro de su grupo como un individuo más
que como parte de una uniformidad (Burns, 1978).<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: 150%; margin-bottom: 7.55pt; margin-left: 0cm; margin-right: 0cm; margin-top: 7.55pt; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-UxN7Cr_m51M/WZZXlOhEDiI/AAAAAAAAAQU/6bq7x0IOq8ACth5ZsZyJFVdVcH16RuUwACLcBGAs/s1600/trascendencia.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="440" data-original-width="1030" height="272" src="https://4.bp.blogspot.com/-UxN7Cr_m51M/WZZXlOhEDiI/AAAAAAAAAQU/6bq7x0IOq8ACth5ZsZyJFVdVcH16RuUwACLcBGAs/s640/trascendencia.jpg" width="640" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: 150%; margin-bottom: 7.55pt; margin-left: 0cm; margin-right: 0cm; margin-top: 7.55pt; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><br /></span></div>
Jorge Monsalves S.http://www.blogger.com/profile/03439014611713607756noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-6579329966026050728.post-84574453864132977742017-08-17T12:58:00.002-03:002017-08-17T12:58:22.682-03:00La Gestión del Cambio Organizacional<div class="MsoNormal">
<span lang="ES" style="line-height: 115%;">El liderazgo, el trabajo en equipo y la
cultura organizacional. Estos elementos son de vital importancia al momento de
incorporar cambios en las organizaciones o equipos de trabajo. En este sentido,
la cultura organizacional -los valores y las prácticas- es un factor crítico en
la exitosa introyección de cambios en las dinámicas y en la manera de hacer las
cosas de la organización. Si no se modifican aspectos culturales y sólo se
cambian algunos procesos o sistemas específicos, existe una alta probabilidad de
fracaso en esa intervención producto de las resistencias del grupo generadas
por los valores y premisas compartidas en la cultura organizacional. En
consecuencia, la gestión de la cultura corporativa es un claro facilitador en
la incorporación de cambios organizacionales, así como un elemento crítico en
la implementación de la estrategia de negocios.<br />
<br />
Un ejemplo del fenómeno cultural es lo que ocurre cuando un miembro de un
equipo, que denominaremos “X”, es sacado del grupo, capacitado e incorporado
nuevamente a su equipo. Claramente las nuevas conductas aprendidas por este
miembro del equipo y que, teóricamente serían más adaptativas y funcionales
para su rol, son rechazadas y no encajan adecuadamente con la dinámica grupal.
Se da un choque cultural, en que las nuevas conductas no son validadas ni
operan dentro del sistema y se extinguen para continuar con el funcionamiento
del grupo.<br />
<br />
Este punto me hace reflexionar sobre una experiencia que tuve, hace ya varios
años, en <st1:personname productid="la Comunidad Tiempo" w:st="on">la
Comunidad Tiempo</st1:personname> Joven, una cárcel
de menores ubicada en la comuna de San Bernardo. En dicha institución, un grupo
de psicólogos realizamos un trabajo de intervención con los jóvenes reclusos,
el cual se orientaba a incrementar su nivel de desarrollo moral. Se obtuvieron
resultados muy interesantes y motivadores que nos hicieron sentir bastante
satisfechos como equipo consultor. Sin embargo, muchos de estos jóvenes, al
poco tiempo de salir en libertad, volvieron a reincidir en actos delictuales.
Esta experiencia de intervención comunitaria es completamente homologable a lo
que ocurre en el ejemplo de la capacitación aislada de este miembro del equipo
X. Si bien generamos un cambio y un cierto grado de desarrollo moral en los
jóvenes, respecto de introyección de normas y principalmente una mayor
conciencia del otro, su entorno inmediato era exactamente el mismo de siempre,
por lo que los avances alcanzados en la intervención, sucumbieron frente a la
presión de un entorno social y cultural que no valoraba ni reforzaba estos
nuevos comportamientos.<br />
<br />
Es así, como en muchas organizaciones se implementan cambios estratégicos y no
se considera el realizar un diagnóstico e intervenir a nivel cultural. Esto
explica algunos de los grandes fracasos frente a la imposibilidad de
implementar una nueva estrategia o nuevas prácticas organizativas en diversas
empresas. La cultura es un facilitador y un apalancamiento para la
implementación de la estrategia y, en alineación con esta, de cambios
organizacionales sustanciales y profundos. Muchos no son capaces de ver esta
interrelación, generándose un punto ciego muy peligroso para la efectividad
organizacional.<br />
<br />
Como consecuencia, existe la necesidad de generar conocimientos y competencias
más allá de lo individual, desarrollando un aprendizaje a nivel de equipos, de
tal manera de lograr modificar y mejorar la dinámica del equipo a través de un
aprendizaje compartido. De esta manera, se incorporan a la cultura las nuevas
prácticas, manejando de mejor manera las posibles resistencias, y obteniéndose
un aprendizaje a nivel de sistema. En este sentido, es fundamental que los
miembros del equipo entiendan el nivel de interrelación e interdependencia que
existe entre cada uno de ellos, de tal manera de orientarse a mejorar su
dinámica como equipo y que cada uno asuma su rol dentro del grupo de la manera
más efectiva posible. Sin duda, el rol del líder, el que incorpore los puntos
de vista y opiniones del equipo en las premisas de sus decisiones y el estilo
de dirección que asuma de acuerdo a los distintos contextos, constituye un
factor importante de éxito. Pero, siempre y cuando, se haya intervenido en la
cultura del equipo a través de un aprendizaje y desarrollo colectivo que
permita validar las nuevas prácticas incorporadas.</span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES" style="line-height: 115%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES" style="line-height: 115%;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-omPN_IqywYk/WZW9BHhlICI/AAAAAAAAAPk/Qh5lhDulem0W7IBWNilcwdE9MybCQs3sACLcBGAs/s1600/50-useful-proverbs-all-english-speakers-should-know28.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="521" data-original-width="644" height="515" src="https://1.bp.blogspot.com/-omPN_IqywYk/WZW9BHhlICI/AAAAAAAAAPk/Qh5lhDulem0W7IBWNilcwdE9MybCQs3sACLcBGAs/s640/50-useful-proverbs-all-english-speakers-should-know28.jpg" width="640" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES" style="line-height: 115%;"><br /></span></div>
Jorge Monsalves S.http://www.blogger.com/profile/03439014611713607756noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-6579329966026050728.post-60498337701558334642016-12-17T16:43:00.001-03:002017-08-17T12:32:35.793-03:00Desafíos para los Directivos de Recursos Humanos<span style="background-color: white; font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif; line-height: 20.8px;">“Recursos Humanos, el activo más importante de esta organización”, no recuerdo cuantas veces he escuchado esta tan aludida frase. Sin embargo, la mayor parte del tiempo representa más una declaración de intención que una política de gestión concreta.</span><br />
<span style="background-color: white;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br style="line-height: 20.8px;" /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif; line-height: 20.8px;">Desde mi punto de vista, la efectiva Gestión de Personas permite la implementación exitosa de la estrategia de negocios de la empresa. Pero para que esto sea posible y se enfrenten de manera exitosa los extraordinarios desafíos para esta área, los profesionales de recursos humanos deben desarrollar sus propias competencias centrales. En este sentido, deben poseer una alta expertise en sus propias prácticas, ser capaces de conducir exitosamente procesos de cambio y entender el negocio. Este último punto, constituye a mi juicio un elemento clave en el rol del directivo de recursos humanos, pues le entrega la visión global de la organización, el “big picture” del negocio que le permite integrar las prácticas, procesos y políticas de gestión de personas con la estrategia de la empresa. Todo este crisol de capacidades y una conducta consecuente, permiten finalmente validar al directivo de recursos humanos al interior de la organización, como el líder de un área que aporta valor a la empresa y que es fuente de su ventaja competitiva, facilitando el convertir la estrategia en acción.</span></span><br />
<span style="background-color: white;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br style="line-height: 20.8px;" /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif; line-height: 20.8px;">En relación con este punto, ocurre en muchas empresas que las políticas de gestión de personas poco tienen que ver con la estrategia de negocios o las reales necesidades de la organización, al no considerarse un área fundamental en la competitividad de la organización o porque los mismos profesionales de recursos humanos poco entienden del negocio. Como consecuencia, la evaluación del aporte de dichas prácticas no se realiza o muestra un alto nivel de subjetividad y orientación a considerar las mismas actividades desarrolladas como logros. En este sentido, al vincular las prácticas de gestión de personas con la estrategia de la empresa y entender el aporte de recursos humanos como las capacidades que desarrolla la organización y que permiten la consecución exitosa de la estrategia de negocios, se hace factible evaluar la función de recursos humanos a través de resultados concretos. Ello implica centrarse en los entregables que esta área genera en vez de en la mera ejecución de sus actividades.</span></span><br />
<span style="background-color: white;"><span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br style="line-height: 20.8px;" /></span>
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif; line-height: 20.8px;">Finalmente, me gustaría señalar que es fundamental, en mi opinión, que los directivos y profesionales de recursos humanos desarrollen una mayor formación genérica en temas relacionados con otras áreas funcionales como marketing, finanzas, producción o logística; que entiendan de estrategia y conozcan el negocio de su empresa; además de abrirse a la realidad y entorno internacional, pensando en global y actuando en local. Todo esto facilita el que efectivamente la función de recursos humanos pueda asumir de manera exitosa los desafíos y diversos roles que estos tiempos y entornos turbulentos demandan.</span></span><br />
<span style="background-color: white;"><span style="color: #333333; font-family: "georgia" , serif; font-size: x-small; line-height: 20.8px;"><br /></span>
<span style="color: #333333; font-family: "georgia" , serif; font-size: x-small; line-height: 20.8px;"><br /></span></span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-wRzkpo4jSzQ/WYncX1qKXQI/AAAAAAAAAPU/VBBfoO7nIk4VY7sF8dUnIdV-mXLke-DxgCLcBGAs/s1600/GESTIN%257E1.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="501" data-original-width="1400" height="227" src="https://2.bp.blogspot.com/-wRzkpo4jSzQ/WYncX1qKXQI/AAAAAAAAAPU/VBBfoO7nIk4VY7sF8dUnIdV-mXLke-DxgCLcBGAs/s640/GESTIN%257E1.JPG" width="640" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
<span style="background-color: white; color: #333333; font-family: "georgia" , serif; font-size: x-small; line-height: 20.8px;"><br /></span>Jorge Monsalves S.http://www.blogger.com/profile/03439014611713607756noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-6579329966026050728.post-32475344387176572352016-02-10T01:07:00.001-03:002017-08-17T12:35:01.676-03:00Entendiendo el Cambio Organizacional como Proceso Estratégico<br />
<div class="MsoTitle" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">En general, los enfoques convencionales para abordar la
gestión del cambio tratan de explicar los </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">“cómo”</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;"> de forma mucho más intensa que responder a los </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">“por qué”</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;"> o </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">“para qué”</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;"> del proceso de cambio.
Esto no significa que el “cómo” se lleva a cabo el proceso no sea importante,
pues lo es y mucho, pero es fundamental tener claras las razones y objetivos
que justifican iniciar un proceso de cambio, esto es el </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">por qué</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;"> y el </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">para qué</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">.</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;"><o:p> </o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoTitle" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">¿Qué es, entonces, el cambio? C</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">ualquier iniciativa que pretenda mejorar la posición
competitiva de una organización a través de la implantación de ideas
innovadoras es un cambio. Es indiferente que se refiera a un cambio en los
productos-servicios, en los procesos de negocio o de soporte, o un cambio en
los sistemas de información o en la tecnología aplicada al negocio.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoTitle" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">¿Por dónde empezamos? </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">Se debe partir de dos elementos básicos: </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">conocer la situación de partida</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;"> y </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">definir la dirección del cambio</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">.
Esto permite responder a las preguntas que se hacen las personas en la
organización frente a un proceso de transformación: ¿por qué hay que cambiar y
para qué hay que cambiar? Dedicar tiempo y esfuerzo para construir una
respuesta a ambas preguntas es fundamental, especialmente cuando las empresas
se consideran a si mismas triunfadoras. Estas empresas trabajan para defender
lo que tienen, siendo el cambio moderado por el temor de que hay mucho que
perder. Es así como la innovación cesa y la empresa se estanca, siendo sólo
cuestión de tiempo para que los competidores la rebasen.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoTitle" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"></span></span><br /></div>
<div class="MsoTitle" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">Siendo capaces de analizar certeramente la situación de
partida, habrá sido posible establecer una </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">dirección estratégica o dirección
del cambio</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">, pudiendo contestar la
pregunta ¿para qué hay que cambiar? Es aquí donde se aplica el concepto de </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">Visión</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">, que es la imagen del futuro que se procura crear. Aquí no
importa tanto lo que la visión es, sino lo que la visión logra en términos de
fijar la dirección del cambio y de posibilitar la asunción de riesgos y la experimentación.
Lo importante es que sea una visión compartida, sino sólo se logra, en el mejor
de los casos, acatamiento, y lo que se busca es alentar el compromiso de las
personas con el cambio.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoTitle" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">John Kotter señala: “Si la organización no es capaz de describir
la visión que impulsa una iniciativa de cambio en cinco minutos o menos, e
incitar una reacción que signifique tanto comprensión como interés, va a tener
problemas”.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoTitle" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify; text-indent: 35.4pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">Definir la dirección del cambio, la visión, tiene mucho que
ver con definir la estrategia del negocio. Es más, no parece posible que fuera
de un proceso estratégico se defina una dirección de cambio. Por ello, </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">implementar la estrategia debería
ser el único enfoque aceptable y el único objetivo con mayúsculas que motivaría
el abordar cualquier iniciativa de cambio</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-weight: normal; line-height: 150%;">.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-8cJP1wpgW58/Vrq3WELyqZI/AAAAAAAAAKg/JKTMwm2r-fo/s1600/Resistance-to-Change.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="364" src="https://3.bp.blogspot.com/-8cJP1wpgW58/Vrq3WELyqZI/AAAAAAAAAKg/JKTMwm2r-fo/s640/Resistance-to-Change.jpg" width="640" /></a></div>
Jorge Monsalves S.http://www.blogger.com/profile/03439014611713607756noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-6579329966026050728.post-51745037590645160652015-11-16T15:26:00.000-03:002017-08-17T12:35:27.213-03:00Pensamiento Sistémico y Gestión del Cambio Organizacional<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; font-size: 10pt; line-height: 150%;"></span><br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">El
pensamiento sistémico, cuyo máximo exponente desde la perspectiva del
management es Peter Senge, tiene un poderoso efecto en las organizaciones al
entenderlas como un sistema de relaciones y elementos interdependientes,
liberándose del clásico y disfuncional enfoque lineal o unidireccional que
lleva a errores e inefectividad. Es así, como las organizaciones podrían
entenderse como una oficina en la cual cada uno de sus elementos, sillas,
escritorio, lámparas, computador, documentos, entre otros muchos, se encuentran
amarrados unos con otros, por lo que si uno mueve la silla, también se mueve la
lámpara, la que a su vez mueve el computador y así sigue la historia. Este podría
ser un muy claro <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ejemplo de un enfoque
sistémico para entender las organizaciones y el efecto del cambio en un sistema
organizacional. En este mismo sentido, la quinta disciplina aporta importantes
perspectivas para gestionar el cambio en las organizaciones de una manera
efectiva y orgánica.</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;"><o:p> </o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">El
concepto de “palanca” que nos plantea Senge es tremendamente potente.
Entendiendo que si nos abocamos a solucionar los síntomas de los problemas sólo
obtendremos efectos de corto plazo, mientas que si aplicamos el principio de
palanca y nos concentramos en encontrar el punto clave donde las acciones de
intervención pueden conducir a mejorar significativas, obtenemos soluciones y
mejoras de largo plazo. En foco en las causas y no en lo sintomático.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">De
igual manera, destaco un concepto que, a mi juicio, es uno de los más
importantes en las organizaciones y en el proceso del liderazgo, y me refiero a
generar una Visión compartida.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Pienso
que la capacidad de construir una visión y luego convertirla en una visión compartida,
un destino, un lugar hacia el cual llegar, es un factor crítico para el éxito
de cualquier organización y la gestión efectiva de los cambios organizacionales.
Ello porque impregna de sentido nuestro hacer diario, generando sinergia,
inspirando y motivando el accionar de las personas. Esta constituye una de las
funciones principales de un líder, el generar una visión y desarrollar<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la estrategia necesaria para alcanzarla. Este
es uno de los atributos que distingue a los simples managers o gerentes de los
verdaderos líderes que marcan la diferencia y mueven el corazón de las
personas. </span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">Finalmente,
todo esto nos lleva a la necesidad imperiosa de las empresas por convertirse en
organizaciones abiertas al aprendizaje, capaces de superar las dificultades,
reconocer las amenazas y enfrentar nuevos desafíos, gestionando su capital
intelectual de manera efectiva. En este sentido, es muy posible que la
capacidad para aprender más rápido que la competencia se convierta en una de
las principales ventajas competitivas de nuestros días. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">“Las
dificultades de aprendizaje son dolorosas en los niños, pero son fatales en las
organizaciones. Por su causa, pocas empresas viven la mitad de lo que suele
vivir una persona, la mayoría muere antes de llegar a los cuarenta años.”
(Peter Senge)</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-otwhABhc5gE/VrqsYqcIrgI/AAAAAAAAAKA/rHsBpKQ-Y7s/s1600/shutterstock_124904123.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="426" src="https://4.bp.blogspot.com/-otwhABhc5gE/VrqsYqcIrgI/AAAAAAAAAKA/rHsBpKQ-Y7s/s640/shutterstock_124904123.jpg" width="640" /></a></div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
Jorge Monsalves S.http://www.blogger.com/profile/03439014611713607756noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-6579329966026050728.post-59557730784834614342015-04-23T21:39:00.000-03:002017-08-17T12:45:23.840-03:00Liderazgo y Manejo de Talentos<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">Si existe un tema
particularmente apasionante y de un alto impacto en las organizaciones de
nuestros días, ese es el Liderazgo.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">El liderazgo se ha
convertido en un elemento altamente diferenciador y en un factor fundamental a
la hora sustentar la efectividad organizacional. <o:p></o:p></span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">Lo anterior se
explica, dado que los directivos están enfrentando entornos cada vez más
dinámicos y competitivos, donde las antiguas formas de hacer las cosas ya no son
efectivas. Uno de los grandes autores y pensadores contemporáneos sobre el
liderazgo, John Kotter, señala: “No se puede dirigir empresas del siglo XXI,
con estructuras del siglo XX y directivos del siglo IXX”. Esta frase refleja la
urgente necesidad de generar una transformación en el estilo de liderazgo de
nuestros ejecutivos con objeto de incrementar su aporte de valor a la
organización.</span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;"><o:p> </o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">En este contexto, las
empresas necesitan más líderes que simplemente gerentes o managers. Las
organizaciones requieren líderes que se orienten, no sólo a planificar;
organizar y controlar, sino que, además, se ocupen de generar<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>una visión; de alinear a las personas; así
como de motivar e inspirar. </span><span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;"><o:p> </o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">Además, las empresas
son, en definitiva, las personas que en ella trabajan y, a su vez, las personas
son el reflejo de lo que son sus líderes. Por lo tanto, las prácticas
relacionadas con el<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>liderazgo cumplen un
rol fundamental respecto de la identidad corporativa y la imagen de la empresa
frente al mercado y a sus diversos stakeholders.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">En consecuencia, para
que la empresa sea capaz de sustentar su éxito en el largo plazo, no sólo debe
preocuparse de generar los mejores productos y servicios, sino que también de
desarrollar los mejores líderes. Ser una “fábrica de líderes”.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">¿Cómo transformamos
una empresa en una fábrica de liderazgo? Lo primero es implementar un sistema
de gestión del talento que sea funcional. Esto implica un sistema que sea
riguroso, facilitando el tener a la persona adecuada, en el puesto adecuado, en
el momento adecuado. En definitiva, que el sistema funcione de manera efectiva
y eficiente. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">Pero esto no es
suficiente, pues carece de un elemento clave, la “vitalidad”, vale decir, que el
sistema viva y esté arraigado en la cultura organizacional de la empresa. Esto
se logra fomentando el compromiso de los empleados de alto potencial. No sólo
desarrollarlos, sino que retenerlos a través del compromiso. De igual manera,
contar con el compromiso y participación de la alta dirección es fundamental
para el éxito del proceso. Y, finalmente, asegurar la responsabilidad del
proceso, entendiendo que la gestión del talento no es una responsabilidad
exclusiva de Recursos Humanos, sino que es un esfuerzo compartido entre la alta
dirección, las jefaturas, los propios empleados y RRHH, cada uno con roles
específicos.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 0pt;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-LD7ipjwcf9k/Vrqoy4q3lwI/AAAAAAAAAJc/2LmuOyQOZMo/s1600/Talent.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="344" src="https://4.bp.blogspot.com/-LD7ipjwcf9k/Vrqoy4q3lwI/AAAAAAAAAJc/2LmuOyQOZMo/s640/Talent.jpg" width="640" /></a></div>
<span lang="ES" style="font-family: "arial" , "sans-serif"; line-height: 150%;">En definitiva, de lo
que estamos hablando es de generar una Cultura de Liderazgo Corporativo.<span style="font-size: 10pt;"><o:p></o:p></span></span></div>
Jorge Monsalves S.http://www.blogger.com/profile/03439014611713607756noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-6579329966026050728.post-54267825826356605072014-09-22T16:20:00.000-03:002016-02-10T00:09:02.856-03:00Innovación, Centros de Expertise y Gestión de Personas<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none;">
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana; mso-bidi-font-style: italic;">En
primer lugar la gestión de personas la podemos entender como un proceso de
dirección transversal en la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su
capital humano como principal fuente de ventaja competitiva y facilitador de la
implementación exitosa de la estrategia de negocios. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none;">
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana; mso-bidi-font-style: italic;">Es
la evolución desde una visión funcional de las actividades de recursos humanos
hacia una perspectiva sistémica y estratégica de creación de valor a través de las
personas. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none;">
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana;">Actualmente, con el nivel
de competitividad que están exigiendo los mercados, como resultado de fenómenos
como la globalización y el desarrollo tecnológico, se puede afirmar que la
única ventaja realmente estable reside en las personas de una organización. Son
las personas las que con su comportamiento, su desempeño, su manera de hacer,
hacen realidad la estrategia en cada una de</span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none;">
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana;">sus acciones. Por ello, la
efectiva gestión de los recursos humanos constituye en la actualidad uno de los
elementos más críticos en la dirección estratégica de cualquier organización.<o:p></o:p></span></div>
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana;"><o:p> </o:p></span><br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none;">
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana;">En este contexto, la
capacidad de responder de manera rápida y efectiva los cambios del entorno
demanda a las gerencias de recursos humanos el liderazgo necesario para innovar
en sus prácticas de gestión de personas. Esto, dado que hoy las personas ya no
son un recurso –nunca lo han sido, pero muchas veces se les ha considerado de
esa manera – sino que constituyen la fuente principal de generación de
conocimiento que es el principal activo de la organización. Un activo
intangible de alto valor estratégico y que sustenta hoy la capacidad de
diferenciarse y generar una ventaja competitiva sostenible.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none;">
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana;">Es así como organizaciones
con gran desarrollo en sus prácticas de gestión de capital humano han
implementado el concepto de “laboratorios de innovación”, que constituyen
verdaderos centros de investigación y desarrollo para la gestión de los
recursos humanos. Hoy, las áreas de recursos humanos y sus profesionales son –
o debieran ser – además de expertos en su función, verdaderos consultores
internos, facilitadores de procesos y coaches. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none;">
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana;">La clave aquí es no
diseñar modelos de innovación excesivamente complejos que generen resistencia
en las personas, sino mantenerlo simple y efectivo. Además, la organización
debe estar dispuesta a invertir recursos para el desarrollo de estos centros de
expertise e innovación. Y con recursos no solo me refiero a los aspectos
económicos que ello puede implicar, sino a uno de los recursos más escasos hoy,
el tiempo. Dar el espacio necesario para la innovación es un cambio de estado
mental desde una perspectiva cortoplacista hacia una visión estratégica de
largo, entendiendo que la innovación en las prácticas de recursos humanos
permite ir generando y reforzando las capacidades estratégicas de toda la
organización.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none;">
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana;">Ahora bien, para lograr
generar innovaciones en las prácticas de gestión de recursos humanos, los
profesionales del área deben asumir ciertos desafíos claves para que sus
propuestas aporten valor al negocio y se validen frente a la línea:<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="margin: 0cm 0cm 0pt 1cm; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -1cm;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES" style="font-family: "symbol"; font-size: 11pt;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; font-size: 11pt;">Trabajar de manera cercana a los gerentes de línea</span></b><span lang="ES" style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; font-size: 11pt;">. Esto requiere que aquellos profesionales orientados a la innovación en
recursos humanos se liberen de las actividades transaccionales de la función,
siendo estas asumidas por los servicios compartidos de recursos humanos o
externalizadas. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin: 0cm 0cm 0pt 1cm; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -1cm;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES" style="font-family: "symbol"; font-size: 11pt;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; font-size: 11pt;">Aprender el negocio de la compañía</span></b><span lang="ES" style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; font-size: 11pt;">. Antes de poder empezar a proponer ideas y nuevas prácticas, el
profesional de recursos humanos debe “aprender” el negocio, con objeto de entender
como aportar valor desde su rol. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin: 0cm 0cm 0pt 1cm; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -1cm;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES" style="font-family: "symbol"; font-size: 11pt;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; font-size: 11pt;">Tomar la iniciativa</span></b><span lang="ES" style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; font-size: 11pt;">. Desde la
perspectiva de la innovación, Recursos Humanos debe asumir un rol que toma la
iniciativa, en contraste con el rol reactivo de Recursos Humanos tradicional.
El objetivo es ser un apoyo para el crecimiento del negocio, esto en oposición
a simplemente responder a las necesidades o lidiar con los problemas. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="margin: 0cm 0cm 0pt 1cm; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -1cm;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES" style="font-family: "symbol"; font-size: 11pt;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; font-size: 11pt;">Ver las cosas desde una perspectiva estratégica y sistémica</span></b><span lang="ES" style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; font-size: 11pt;">. Significa entender la globalidad del negocio y percibir cómo y dónde
Recursos Humanos apoya y transforma esa perspectiva estratégica en realidad, a
través de intervenciones de Recursos Humanos.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt; mso-layout-grid-align: none;">
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana;">En nuestra realidad local,
este enfoque hacia los centros de expertise y los laboratorios de innovación en
recursos humanos no es una tendencia generalizada, pues implican no sólo la
inversión de recursos, sino que la actualización de la organización y
estructura de la función de recursos humanos, pero principalmente un cambio de
paradigma respecto de esta función y su rol. Lo mismo ocurre con otros modelos
altamente innovadores en gestión de personas, como el de Business Partner,
último presente en sólo en algunas empresas en Chile, como Derco, Komatsu y
Lan, por mencionar algunas, y que comparten, en su mayoría una gestión
estratégica global e internacional.</span><br />
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana;"></span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-UIlyNGY9Q6A/VrqptU14WrI/AAAAAAAAAJk/_V39pRJNRmk/s1600/open_innovation.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="425" src="https://3.bp.blogspot.com/-UIlyNGY9Q6A/VrqptU14WrI/AAAAAAAAAJk/_V39pRJNRmk/s640/open_innovation.jpg" width="640" /></a></div>
<span style="font-family: "verdana" , "sans-serif"; mso-bidi-font-family: Verdana;"><o:p></o:p></span> </div>
Jorge Monsalves S.http://www.blogger.com/profile/03439014611713607756noreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-6579329966026050728.post-4935620616987229472014-06-20T10:44:00.002-04:002017-08-17T13:16:47.991-03:00La Gestión de Personas y el aporte de Valor al NegocioEl rol y la función de Recursos Humanos no ha dejado de evolucionar. Se ha ido desarrollando desde una función eminentemente administrativa y transaccional hacia una esperada posición de socio estratégico, con la expectativa de integrarse cada vez más con la estrategia de la empresa, apoyando a la organización en su ejecución, y aportar valor al negocio desde la perspectiva de la gestión de personas. <br />
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El cambio es lo único constante y los mercados no son la excepción. Este proceso ha hecho que las organizaciones deban complejizarse para responder a las demandas de un entorno cada vez más dinámico y competitivo. En este contexto, las áreas de Recursos Humanos y sus profesionales deben ser capaces de responder a los desafíos de esta nueva dinámica organizacional. Es aquí donde se han empezado a detectar, estos últimos años, ciertas disfuncionalidades para conseguir alinear las necesidades de los integrantes de la línea con los objetivos y prioridades de la función de Recursos Humanos. Con el objetivo de dar respuesta a estas nuevas demandas, numerosas empresas se han planteado iniciar una migración desde un área con un sistema de funcionamiento vertical hacia un modelo mucho más transversal y con mayor implicación en la gestión del negocio. Es decir, convertirse en socios estratégicos de las distintas unidades de negocio, denominándose este modelo como Human Resources Business Partner. <br />
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Lo anterior, que desde la perspectiva del sentido común parece muy lógico, encierra una serie de matices y consideraciones particulares importantes de conocer al momento de implementar este modelo de organización de la función Recursos Humanos. <br />
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Actualmente las compañías han tomado conciencia que las mejores ventajas provienen, no de recortar costos, sino del crecimiento, y se están focalizando intensamente en encontrar maneras de hacer crecer su negocio rápidamente. En este contexto, un número importante de compañías se están preocupando de mejorar su planificación estratégica a través de incorporar más expertos en la mesa estratégica donde se toman las decisiones. En particular, están inclinándose hacia los expertos financieros y de Recursos Humanos para obtener mejores ideas y reflexiones. <br />
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En este sentido, la necesidad de Business Partners (BP) de Recursos Humanos es bastante obvia. Al menos en las compañías globales y de mayor tamaño, las personas constituyen el elemento más importante y más costoso. Y quien mejor y más calificado para lidiar con el factor humano que los profesionales de Recursos Humanos. Pero el verdadero desafío para Recursos Humanos es que la línea reconozca y quiera incluir a Recursos Humanos como un asesor para el negocio. <br />
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Uno de los aspectos con los que prácticamente todos están de acuerdo es que el rol de BP de Recursos Humanos es crítico y alguien, eventualmente, debe asumirlo. De esta necesidad manifiesta surge la inquietud respecto de si el rol de BP debe ser asumido por un profesional de Recursos Humanos o por alguien proveniente de la línea. Si bien se podría considerar un error el seleccionar a un profesional sin la experiencia de Recursos Humanos para asumir este rol, no lo es para los CEO´s. El problema radica en la antigua percepción de Recursos Humanos como un área operativa de back office. Para los directivos y la línea es absolutamente crítico para el rol de BP el entender el negocio, incluso sobre el manejo y entendimiento de los Recursos Humanos. En consecuencia, a menos que los profesionales de Recursos Humanos entiendan con adecuado nivel de competencia el negocio de la compañía, encontrarán bloqueado el camino de convertirse en BP. <br />
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Por otra parte, es importante considerar que el modelo de Business Partner no es exclusivo de Recursos Humanos, todas las funciones de staff están intentando encontrar la manera de entregar más valor al negocio. Esto pues si no son capases de aportar valor de manera sostenible, se les dará el mandato de cambiar o enfrentar su eliminación o externalización. <br />
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La intención del modelo de Business Partner es ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a integrarse en los procesos de negocio y alinear su trabajo diario con los resultados del negocio. Esto significa el enfocarse más en sus entregables y en los resultados que en las actividades de Recursos Humanos. <br />
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El éxito empresarial hoy depende más que nunca de los aspectos soft de la organización, conocidos como activos intangibles. Tal es el caso del talento y las capacidades organizacionales. <br />
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En consecuencia, ser un Business Partner requiere profesionales de Recursos Humanos que posean nuevos conocimientos y habilidades que conecten su trabajo directamente con el negocio. Esto, considerando que tradicionalmente los profesionales de Recursos Humanos han estado enfocados en gestionar y negociar los términos y condiciones del trabajo, así como facilitar actividades administrativas y transaccionales. <br />
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Un constante desafío para la gestión de personas.<br />
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Jorge Monsalves S.http://www.blogger.com/profile/03439014611713607756noreply@blogger.com