Liderazgo y Capital Humano

Implementar el Cambio: Gestionando la Cultura Organizacional

2011-12-22T21:53:00.000-03:00

De acuerdo con Edgar Schein, la cultura organizacional constituye “un patrón de asunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado, a medida que este aprende a enfrentarse con los problemas de adaptación externa y de integración interna. Un patrón que ha funcionado lo suficiente como para considerarse válido y, por tanto, ser enseñado (transmitido) a los nuevos miembros, como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”.

Una cultura puede ser al principio muy funcional, pero con el tiempo se convierte en una entidad separada, independiente de su propósito inicial. La cultura llega a ser distinta de la estrategia, la estructura y los sistemas. Análogamente, la cultura llega a distinguirse de los trabajadores e inclusive de los directivos. Todos los miembros de la organización aprenden a seguir las normas culturales sin ponerlas en entredicho. Como consecuencia, la cultura podría convertirse en un obstáculo para la adaptación y la flexibilidad de la organización.

De esta manera, en un primer momento la solidez de los comportamientos y la uniformidad son una fuente de ventaja competitiva y de éxito. Sin embargo, para no detener la evolución positiva es preciso modificar, adaptar, cambiar la cultura organizacional de manera que esta estimule el debate, la diversidad intelectual, el replanteamiento constante de los supuestos y la búsqueda incesante de mejores alternativas. Sólo si la cultura de la empresa admite y propicia el debate será un elemento facilitador del cambio en vez de un obstáculo. En consecuencia, existirían dos condiciones que deberían cumplirse para que la cultura pueda generar una ventaja competitiva: debe estar adaptada a las competencias que el mercado impone; y debe ser lo suficientemente flexible para así poder evolucionar conforme a las exigencias del mercado.

Lo importante es tomar conciencia sobre la necesidad de analizar la cultura y conocer en qué medida es un obstáculo o un elemento facilitador de la iniciativa de cambio que se va a abordar. No se trata tanto de cambiar la cultura como de conocer la capacidad de cambio aceptable para la organización: grado de satisfacción-insatisfacción con la situación de partida, donde a mayor complacencia mayor resistencia al cambio; calidad de la visión y propósito del cambio; así como valorar las primeras señales y acciones que las personas de la organización han recibido o van a recibir en relación con la iniciativa a implantar. Si la capacidad de cambio es insuficiente, habrá que seguir actuando sobre los elementos antes señalados.

No se debe olvidar que cuando las personas comprenden el por qué y el para qué de las cosas, es más probable que acepten el qué y lleven a cabo el cómo.

Entendiendo el Cambio Organizacional como Proceso Estratégico

2011-08-05T08:33:00.001-04:00

En general, los enfoques convencionales para abordar la gestión del cambio tratan de explicar los “cómo” de forma mucho más intensa que responder a los “por qué” o “para qué” del proceso de cambio. Esto no significa que el “cómo” se lleva a cabo el proceso no sea importante, pues lo es y mucho, pero es fundamental tener claras las razones y objetivos que justifican iniciar un proceso de cambio, esto es el por qué y el para qué.

¿Qué es, entonces, el cambio? Cualquier iniciativa que pretenda mejorar la posición competitiva de una organización a través de la implantación de ideas innovadoras es un cambio. Es indiferente que se refiera a un cambio en los productos-servicios, en los procesos de negocio o de soporte, o un cambio en los sistemas de información o en la tecnología aplicada al negocio.

¿Por dónde empezamos? Se debe partir de dos elementos básicos: conocer la situación de partida y definir la dirección del cambio. Esto permite responder a las preguntas que se hacen las personas en la organización frente a un proceso de transformación: ¿por qué hay que cambiar y para qué hay que cambiar? Dedicar tiempo y esfuerzo para construir una respuesta a ambas preguntas es fundamental, especialmente cuando las empresas se consideran a si mismas triunfadoras. Estas empresas trabajan para defender lo que tienen, siendo el cambio moderado por el temor de que hay mucho que perder. Es así como la innovación cesa y la empresa se estanca, siendo sólo cuestión de tiempo para que los competidores la rebasen.

Siendo capaces de analizar certeramente la situación de partida, habrá sido posible establecer una dirección estratégica o dirección del cambio, pudiendo contestar la pregunta ¿para qué hay que cambiar? Es aquí donde se aplica el concepto de Visión, que es la imagen del futuro que se procura crear. Aquí no importa tanto lo que la visión es, sino lo que la visión logra en términos de fijar la dirección del cambio y de posibilitar la asunción de riesgos y la experimentación. Lo importante es que sea una visión compartida, sino sólo se logra, en el mejor de los casos, acatamiento, y lo que se busca es alentar el compromiso de las personas con el cambio.

John Kotter señala: “Si la organización no es capaz de describir la visión que impulsa una iniciativa de cambio en cinco minutos o menos, e incitar una reacción que signifique tanto comprensión como interés, va a tener problemas”.

Definir la dirección del cambio, la visión, tiene mucho que ver con definir la estrategia del negocio. Es más, no parece posible que fuera de un proceso estratégico se defina una dirección de cambio. Por ello, implementar la estrategia debería ser el único enfoque aceptable y el único objetivo con mayúsculas que motivaría el abordar cualquier iniciativa de cambio.

Jorge Monsalves Santandreu, Ph.D.(c)

La Quinta Disciplina y las Organizaciones: recordando el pensamiento de Peter Senge

2011-04-09T21:54:00.002-03:00

El pensamiento sistémico, cuyo máximo exponente desde la perspectiva del management es Peter Senge, tiene un poderoso efecto en las organizaciones al entenderlas como un sistema de relaciones y elementos interdependientes, liberándose del clásico y disfuncional enfoque lineal o unidireccional que lleva a errores e inefectividad.

Es así, como las organizaciones podrían entenderse como una oficina en la cual cada uno de sus elementos, sillas, escritorio, lámparas, computador, documentos, entre otros muchos, se encuentran amarrados unos con otros, por lo que si uno mueve la silla, también se mueve la lámpara, la que a su vez mueve el computador y así sigue la historia. Este podría ser un muy claro ejemplo de un enfoque sistémico para entender las organizaciones y el efecto del cambio en un sistema organizacional.

En este mismo sentido, la quinta disciplina aporta importantes perspectivas para gestionar el cambio en las organizaciones de una manera efectiva y orgánica.

El concepto de “palanca” que nos plantea Senge es tremendamente potente. Entendiendo que si nos abocamos a solucionar los síntomas de los problemas sólo obtendremos efectos de corto plazo, mientas que si aplicamos el principio de palanca y nos concentramos en encontrar el punto clave donde las acciones de intervención pueden conducir a mejorar significativas, obtenemos soluciones y mejoras de largo plazo. El foco en las causas y no en lo sintomático.

De igual manera, destaco un concepto que, a mi juicio, es uno de los más importantes en las organizaciones y en el proceso del liderazgo, y me refiero a generar una Visión compartida. Pienso que la capacidad de construir una visión y luego convertirla en una visión compartida, un destino, un lugar hacia el cual llegar, es un factor crítico para el éxito de cualquier organización y la gestión efectiva de los cambios organizacionales. Ello porque impregna de sentido nuestro hacer diario, generando sinergia, inspirando y motivando el accionar de las personas. Esta constituye una de las funciones principales de un líder, el generar una visión y desarrollar la estrategia necesaria para alcanzarla. Este es uno de los atributos que distingue a los simples managers o gerentes de los verdaderos líderes que marcan la diferencia y mueven el corazón de las personas.

Finalmente, todo esto nos lleva a la necesidad imperiosa de las empresas por convertirse en organizaciones abiertas al aprendizaje, capaces de superar las dificultades, reconocer las amenazas y enfrentar nuevos desafíos, gestionando su capital intelectual de manera efectiva. En este sentido, es muy posible que la capacidad para aprender más rápido que la competencia se convierta en una de las principales ventajas competitivas de nuestros días.

“Las dificultades de aprendizaje son dolorosas en los niños, pero son fatales en las organizaciones. Por su causa, pocas empresas viven la mitad de lo que suele vivir una persona, la mayoría muere antes de llegar a los cuarenta años.” (Peter Senge)

Jorge Monsalves Santandreu

Coaching for Leadership: liberando el potencial directivo

2011-01-11T17:53:00.002-03:00

El coaching para el liderazgo se centra en el desarrollo de las denominadas “habilidades blandas” o soft skills, donde el rol del coach se relaciona con ayudar a aprender al coachee, en un proceso de aprendizaje uno a uno. Este enfoque se fundamenta en que el perfil del directivo actual, si bien denota un alto nivel de expertise técnica (conocimientos duros), presenta importantes falencias en el desarrollo de sus competencias interpersonales, mismas que son críticas para enfrentar de manera exitosa un entorno cada vez más competitivo y dinámico. En este escenario la capacidad para generar una visión y un propósito compartido; alinear, inspirar y motivar a las personas en torno a dicha visión; y gestionar el cambio, se vuelve fundamental. En este sentido, el principal objetivo del coaching para el liderazgo es desarrollar hábitos en el directivo, de manera que no sólo sea conciente del problema y desarrolle las habilidades (comportamientos) necesarias para resolverlo, sino que adquiera la voluntad de hacerlo a través del auto-razonamiento personal.

“Los gerentes planifican, organizan y diseñan estructuras para enfrentar la complejidad. Los líderes establecen una visión de futuro y la estrategia para llegar a ella. Los líderes se ocupan del cambio”. John P. Kotter

Fases del Coaching para el Liderazgo:

1. Fase de Contacto: en dicha fase se explicitan las razones y necesidades para la realización del proceso, dejando por escrito los objetivos, tiempos y metodología a utilizar. Es fundamental levantar el grado de compromiso y voluntad del directivo para emprender el proceso de cambio. En esta fase se lleva a cabo un diagnóstico inicial de competencias, generalmente a través de la metodología de evaluación en 360º.

2. Fase de Concienciación: en esta fase se brinda una devolución de los resultados de la evaluación 360º al directivo, con objeto de determinar las áreas de mejora y los ámbitos a trabajar.

3. Fase de Entrenamiento: aquí se inicia el proceso de intervención para el descubrimiento personal del propio potencial. Se trabaja sobre situaciones reales, y una vez adquiridos los conocimientos necesarios, se lleva a cabo un trabajo de simulación y role playing entre coach y directivo. Luego de ello, viene un acompañamiento por parte del coach al directivo en situaciones reales, observando su desenvolvimiento en el contexto laboral, para posteriormente brindarle una retroalimentación sobre su desempeño. Esta fase termina una vez que el directivo realiza los comportamientos de forma automática, vale decir, una vez que ha adquirido efectivamente el hábito.

Jorge Monsalves Santandreu

La Gestión del Cambio Organizacional

2010-11-23T15:33:00.000-03:00

El liderazgo, el trabajo en equipo y la cultura organizacional. Estos elementos son de vital importancia al momento de incorporar cambios en las organizaciones o equipos de trabajo. En este sentido, la cultura organizacional -los valores y las prácticas- es un factor crítico en la exitosa introyección de cambios en las dinámicas y en la manera de hacer las cosas de la organización. Si no se modifican aspectos culturales y sólo se cambian algunos procesos o sistemas específicos, existe una alta probabilidad de fracaso en esa intervención producto de las resistencias del grupo generadas por los valores y premisas compartidas en la cultura organizacional. En consecuencia, la gestión de la cultura corporativa es un claro facilitador en la incorporación de cambios organizacionales, así como un elemento crítico en la implementación de la estrategia de negocios.

Un ejemplo del fenómeno cultural es lo que ocurre cuando un miembro de un equipo, que denominaremos “X”, es sacado del grupo, capacitado e incorporado nuevamente a su equipo. Claramente las nuevas conductas aprendidas por este miembro del equipo y que, teóricamente serían más adaptativas y funcionales para su rol, son rechazadas y no encajan adecuadamente con la dinámica grupal. Se da un choque cultural, en que las nuevas conductas no son validadas ni operan dentro del sistema y se extinguen para continuar con el funcionamiento del grupo.

Este punto me hace reflexionar sobre una experiencia que tuve, hace ya varios años, en la Comunidad Tiempo Joven, una cárcel de menores ubicada en la comuna de San Bernardo. En dicha institución, un grupo de psicólogos realizamos un trabajo de intervención con los jóvenes reclusos, el cual se orientaba a incrementar su nivel de desarrollo moral. Se obtuvieron resultados muy interesantes y motivadores que nos hicieron sentir bastante satisfechos como equipo consultor. Sin embargo, muchos de estos jóvenes, al poco tiempo de salir en libertad, volvieron a reincidir en actos delictuales. Esta experiencia de intervención comunitaria es completamente homologable a lo que ocurre en el ejemplo de la capacitación aislada de este miembro del equipo X. Si bien generamos un cambio y un cierto grado de desarrollo moral en los jóvenes, respecto de introyección de normas y principalmente una mayor conciencia del otro, su entorno inmediato era exactamente el mismo de siempre, por lo que los avances alcanzados en la intervención, sucumbieron frente a la presión de un entorno social y cultural que no valoraba ni reforzaba estos nuevos comportamientos.

Es así, como en muchas organizaciones se implementan cambios estratégicos y no se considera el realizar un diagnóstico e intervenir a nivel cultural. Esto explica algunos de los grandes fracasos frente a la imposibilidad de implementar una nueva estrategia o nuevas prácticas organizativas en diversas empresas. La cultura es un facilitador y un apalancamiento para la implementación de la estrategia y, en alineación con esta, de cambios organizacionales sustanciales y profundos. Muchos no son capaces de ver esta interrelación, generándose un punto ciego muy peligroso para la efectividad organizacional.

Como consecuencia, existe la necesidad de generar conocimientos y competencias más allá de lo individual, desarrollando un aprendizaje a nivel de equipos, de tal manera de lograr modificar y mejorar la dinámica del equipo a través de un aprendizaje compartido. De esta manera, se incorporan a la cultura las nuevas prácticas, manejando de mejor manera las posibles resistencias, y obteniéndose un aprendizaje a nivel de sistema. En este sentido, es fundamental que los miembros del equipo entiendan el nivel de interrelación e interdependencia que existe entre cada uno de ellos, de tal manera de orientarse a mejorar su dinámica como equipo y que cada uno asuma su rol dentro del grupo de la manera más efectiva posible. Sin duda, el rol del líder, el que incorpore los puntos de vista y opiniones del equipo en las premisas de sus decisiones y el estilo de dirección que asuma de acuerdo a los distintos contextos, constituye un factor importante de éxito. Pero, siempre y cuando, se haya intervenido en la cultura del equipo a través de un aprendizaje y desarrollo colectivo que permita validar las nuevas prácticas incorporadas.

Jorge Monsalves Santandreu

Liderazgo y Manejo de Talentos

2010-09-08T15:45:00.001-04:00

Si existe un tema particularmente apasionante y de un alto impacto en las organizaciones de nuestros días, ese es el Liderazgo.

El liderazgo se ha convertido en un elemento altamente diferenciador y en un factor fundamental a la hora sustentar la efectividad organizacional.

Lo anterior se explica, dado que los directivos están enfrentando entornos cada vez más dinámicos y competitivos, donde las antiguas formas de hacer las cosas ya no son efectivas. Uno de los grandes autores y pensadores contemporáneos sobre el liderazgo, John Kotter, señala: “No se puede dirigir empresas del siglo XXI, con estructuras del siglo XX y directivos del siglo IXX”. Esta frase refleja la urgente necesidad de generar una transformación en el estilo de liderazgo de nuestros ejecutivos con objeto de incrementar su aporte de valor a la organización.

En este contexto, las empresas necesitan más líderes que simplemente gerentes o managers. Las organizaciones requieren líderes que se orienten, no sólo a planificar; organizar y controlar, sino que, además, se ocupen de generar una visión; de alinear a las personas; así como de motivar e inspirar.

Además, las empresas son, en definitiva, las personas que en ella trabajan y, a su vez, las personas son el reflejo de lo que son sus líderes. Por lo tanto, las prácticas relacionadas con el liderazgo cumplen un rol fundamental respecto de la identidad corporativa y la imagen de la empresa frente al mercado y a sus diversos stakeholders.

En consecuencia, para que la empresa sea capaz de sustentar su éxito en el largo plazo, no sólo debe preocuparse de generar los mejores productos y servicios, sino que también de desarrollar los mejores líderes. Ser una “fábrica de líderes”.

¿Cómo transformamos una empresa en una fábrica de liderazgo? Lo primero es implementar un sistema de gestión del talento que sea funcional. Esto implica un sistema que sea riguroso, facilitando el tener a la persona adecuada, en el puesto adecuado, en el momento adecuado. En definitiva, que el sistema funcione de manera efectiva y eficiente.

Pero esto no es suficiente, pues carece de un elemento clave, la “vitalidad”, vale decir, que el sistema viva y esté arraigado en la cultura organizacional de la empresa. Esto se logra fomentando el compromiso de los empleados de alto potencial. No sólo desarrollarlos, sino que retenerlos a través del compromiso. De igual manera, contar con el compromiso y participación de la alta dirección es fundamental para el éxito del proceso. Y, finalmente, asegurar la responsabilidad del proceso, entendiendo que la gestión del talento no es una responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos, sino que es un esfuerzo compartido entre la alta dirección, las jefaturas, los propios empleados y RRHH, cada uno con roles específicos.
En definitiva, de lo que estamos hablando es de generar una Cultura de Liderazgo Corporativo.

Jorge Monsalves Santandreu

Liderazgo: recordando algunos enfoques y modelos

2010-07-03T00:38:00.000-04:00

El liderazgo siempre ha constituido un tema altamente apasionante y, posiblemente, sea uno de los tópicos más abordados por la literatura relacionada con el mundo del management y las organizaciones.

A continuación se abordan algunos modelos y enfoques sobre el Liderazgo que vale la pena recordar:

El modelo de Hersey y Blanchard

Para este modelo, la variable más importante que enfrenta el líder es el “grado de madurez de sus seguidores”:

- Madurez laboral: se refiere a la capacidad, vale decir, a los conocimientos y habilidades necesarios para realizar el trabajo.

- Madurez psicológica: se refiere a la voluntad, vale decir, a la motivación y el deseo de hacer un trabajo de calidad.

Lo ideal es tener una persona madura en lo laboral y en lo psicológico, no requiriendo de una supervisión directa. Sin embargo, no siempre una va acompañada de la otra.

En este sentido, los autores proponen cuatro estilos genéricos de liderazgo:

1.- Líder que manda: Define roles e instruye sobre qué, cómo y dónde realizar el trabajo. (Muy directivo y de poco apoyo / seguidores de baja madurez).

2.- Líder que persuade: Vende la idea y entusiasma mediante la comunicación y el apoyo afectivo. (Muy directivo y de mucho apoyo / seguidores de medio-baja madurez).

3.- Líder que participa: Comparte y facilita el proceso de decisión como un miembro más del equipo. Importante el apoyo afectivo. (Poco directivo y de mucho apoyo / seguidores de madurez medio-alta).

4.- Líder que delega: Da autonomía a los seguidores. (Poco directivo y de poco apoyo / seguidores de alto grado de madurez).

Además, podemos hablar de los siguientes otros dos tipos de liderazgo situacional:

Liderazgo Transaccional

El líder adapta su comportamiento a las características de cada subordinado, siendo centrales dos aspectos:

1) El líder intenta identificar el concepto de sí mismo, los deseos y preferencias de los seguidores para ayudarles a cumplir con los objetivos de su trabajo.

2) El líder controla las recompensas que asigna en función del desempeño de cada individuo y el cumplimiento de las metas establecidas explicitamente.

En este sentido, se puede hablar de un proceso de intercambio o transacción, donde el líder brinda su apoyo al subordinado para que este realice la tarea, y espera que, a su vez, el subordinado ponga todo de su parte para alcanzar los objetivos organizacionales, motivándolo a través de las recompensas, sean estas positivas (premios) o negativas (sanciones). Este liderazgo se basa en la motivación extrínseca.

Liderazgo Transformacional

En este estilo de liderazgo, la motivación es de carácter intrínseco, vale decir, la motivación de los subordinados ya no se basa en los premios y castigos (motivación extrínseca), sino que en una motivación interna que los hace orientarse hacia la autorrealización. Este tipo de liderazgo permite:

1) Ver el trabajo desde una nueva perspectiva.
2) Una visión compartida que da sentido al trabajo.
3) Postergar los intereses personales en beneficio del bien superior de la organización.

Lo anterior se consigue con un líder que asume los siguientes roles:

- El líder como fuente de inspiración, vale decir, un líder que presenta una visión de futuro inspiradora, que le da un sentido al trabajo y lleva a sus seguidores a entregar lo mejor de si y alcanzar el máximo desempeño.
- El líder como modelo, generando admiración, confianza, lealtad y orgullo en sus seguidores, quienes lo toman como un ejemplo a seguir.
- El líder como agente de cambio, cuestionando lo establecido y llamando a hacer las cosas de manera mejor y diferente. Hace partícipe a los subordinados en la toma de decisiones e incentiva la creatividad (los errores son experiencias de aprendizaje).
- El líder como articulador emocional, siendo capaz de conseguir la adhesión de su gente, considerando sus necesidades; habilidades y aspiraciones. Se preocupa de desarrollar las potencialidades de sus seguidores, dándoles oportunidades de capacitación y aprendizaje, delegando responsabilidades y brindando autonomía (empowerment), y los hace partícipes de la información y la toma de decisiones.

Ninguno de estos estilos es el mejor, no siendo estilos contrapuestos, sino complementarios, potenciándose mutuamente. Puede que en una ocasión sea mejor un estilo transaccional y en otra uno transformacional. No se debe olvidar que el liderazgo es situacional.

“El líder debe saber descifrar el tiempo y la situación que le toca vivir, y adaptar sus respuestas y forma de conducir la organización”.

Ahora bien, más allá de las múltiples definiciones que se pueden encontrar y los diversos modelos de aproximación que existen a dicho fenómeno, su impacto en la efectividad organizacional es indiscutible. En este sentido, cuando hablamos de implementación estratégica y generación de valor, una de las capacidades críticas en dicho proceso es el poder generar una visión clara y compartida; traducir esa visión en una estrategia; transformar esa estrategia en acciones concretas y ser capaz de gestionar efectivamente el cambio en un entorno altamente dinámico y competitivo. En definitiva, de lo que estamos hablando es de Liderazgo.

Jorge Monsalves Santandreu