La Propuesta de Valor de Recursos Humanos. Recordando el Modelo Estratégico de Dave Ulrich

El modelo de Propuesta de Valor de Ulrich y Brockbank, enfatiza que Recursos Humanos es exitoso cuando crea valor al conectarse con los requerimientos de cinco elementos, los cuales se describen a continuación:

1.    Conocer las Realidades Externas del Negocio:

Toda firma opera en un contexto de realidades externas al negocio. Estas realidades externas que generalmente tienen grandes influencias en los clientes y en los dueños o accionistas, son las transformaciones radicales que estamos viviendo a nivel tecnológico; económico y regulatorio, así como los grandes cambios en lo demográfico, todo esto en un contexto de creciente globalización.

Es así como los departamentos de Recursos Humanos no están sólo simplemente tratando de mejorar lo que ellos siempre han hecho, sino que también están transformándose a través de recrear y reinventar las directrices de la función de Recursos Humanos, alineándolas más con las necesidades del negocio que con las propias necesidades de su área funcional. La gran motivación que impulsa esta trasformación es el deseo de convertirse en una función más estratégica y alinear Recursos Humanos con los objetivos estratégicos de la organización. En este sentido, los líderes de Recursos Humanos deben probar que merecen sentarse en la mesa de toma de decisiones. Y un elemento clave para lograr esta validación es que los líderes de Recursos Humanos deben asegurar que realmente entienden el negocio, siendo capaces de integrar los elementos asociados a las personas con los componentes corporativos del negocio.

2.    Servir a los Stakeholders Internos y Externos:

El valor es definido por el receptor del trabajo de Recursos Humanos – accionistas, clientes, gerentes y empleados – más que por quien lo entrega. Recursos Humanos es exitoso cuando sus stakeholders perciben que este produce valor o que es efectivo.

La efectividad describe la relación entre talento y desempeño organizacional con el portfolio de políticas y prácticas que crean y soportan ese desempeño. En este sentido, la efectividad no es medida por los inputs sino por los resultados o entregables.

En el caso de los accionistas, el entregable o resultado esperado es la capacidad de Recursos Humanos para facilitar la generación de activos intangibles en la organización. Mientras que para los gerentes lo vital, desde Recursos Humanos, es apoyar el desarrollo de capacidades estratégicas que faciliten la consecución de sus objetivos de negocio. Por su parte, para los empleados el entregable esperado desde Recursos Humanos es una propuesta de valor que incremente su compromiso y sus competencias. Esto último, a su vez, facilita el poder transformar las necesidades de los clientes en comportamientos de los empleados que permitan satisfacer dichas necesidades, generándose un círculo virtuoso que apalanca la efectividad y el rendimiento organizacional.

3.    Generar las Prácticas de Recursos Humanos:

Las personas y el desempeño gerencial han sido los ámbitos de gestión tradicionales de Recursos Humanos. Sin embargo, los profesionales de esta área deben también prestar atención a dos aspectos adicionales: el flujo de información en la organización y el flujo del trabajo. Estas áreas de actividad emergentes de Recursos Humanos tienen un gran impacto en el lado humano del negocio y agregan valor a los stakeholders claves.

    El éxito de Recursos Humanos se relaciona con su capacidad de facilitar el éxito en la gestión de la fuerza de trabajo. En consecuencia, el éxito de la función de Recursos Humanos debe ser medido en base al impacto de Recursos Humanos en el éxito y logros de la fuerza de trabajo a través de la implementación de prácticas efectivas de gestión de personas. Por lo tanto, para mejorar la efectividad de Recursos Humanos y que esta función genere un impacto mayor, sus profesionales deben entender como agregar valor a la organización a través de ayudar a los gerentes de línea a alinear los recursos humanos y sus prácticas con las necesidades del negocio.

4.    Construir los Recursos de Recursos Humanos:

Los líderes efectivos de Recursos Humanos alinean sus departamentos con la organización en la cual están insertos y hacen calzar sus recursos con los requerimientos del negocio. En su máximo nivel, Recursos Humanos debe facilitar que toda la compañía sea más que la simple suma de sus partes e implementar prácticas que den soporte a las estrategias corporativas, crear valor compartido y moldear la imagen de la organización.

El rol de business partner estratégico requiere no sólo un cambio en el estado mental por parte de los profesionales de Recursos Humanos, si no, y aún más importante, un cambio en su comportamiento. Entendiendo su nuevo rol y los comportamientos asociados a este, los profesionales de Recursos Humanos estarán mejor equipados para asociarse con la línea de negocios y los ejecutivos, transformándose realmente en un business partner estratégico.

5.    Asegurar el Profesionalismo de Recursos Humanos:

Los profesionales de Recursos Humanos son personas abocadas a gestionar y asegurar que la relación empleador – empleado sea una de valor recíproco. Además de preocuparse de los empleados hoy, ellos construyen la futura fuerza de trabajo como desarrolladores del capital humano. No sólo son expertos funcionales, sino también responsables de diseñar y facilitar prácticas de Recursos Humanos que aseguren la habilidad individual y permitan crear capacidades organizacionales. Como socios estratégicos, ayudan a los gerentes de línea en todos los niveles a alcanzar sus metas. Y, para integrar todo esto, los profesionales de Recursos Humanos deben ser líderes genuinos y creíbles, tanto en su propia área como fuera de ella. Para lograr esto, deben demostrar habilidades y conocimientos en gestión de cambio, planificación estratégica de recursos humanos, gestión del talento, fusiones y adquisiciones, integraciones y racionalizaciones, así como en el desarrollo de equipos globales y diversidad estratégica.

Por otra parte, de acuerdo a lo planteado por Ulrich y Brockbank, es importante considerar que el modelo de Business Partner no es exclusivo de Recursos Humanos, todas las funciones de staff están intentando encontrar la manera de entregar más valor al negocio. Esto pues si no son capases de aportar valor de manera sostenible, se les dará el mandato de cambiar o enfrentar su eliminación o externalización.


No se debe olvidar que la intención final del modelo de Business Partner es ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a integrarse en los procesos de negocio y alinear su trabajo diario con los resultados del negocio. Esto significa el enfocarse más en sus entregables y en los resultados que en las actividades de Recursos Humanos.


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